Власник Harry’s Coterie, Mammoth Brands, зростає на тлі чуток про IPO

Головні тези:

• Mammoth Brands, раніше відома як Harry’s Labs, прагне стати наступним великим гравцем на ринку споживчих товарів (CPG).
• Компанія зосереджується на придбанні та розвитку брендів у категоріях “щоденного догляду та оздоровлення”, виключаючи їжу та напої.
• Mammoth Brands прагне зберегти незалежність та довгострокове володіння брендами, відрізняючись від традиційних CPG-компаній та венчурних фондів.
• Директ-To-Consumer (DTC) залишається ключовою стратегією для Mammoth Brands, з акцентом на онлайн-продажі та розширення в омніканальний формат.
• Придбання таких брендів, як Lume Deodorant та Coterie, демонструє амбіції Mammoth Brands конкурувати з великими традиційними гравцями.
• Компанія вважає, що її підхід, що поєднує інфраструктуру великої компанії з гнучкістю та увагою до потреб споживачів, є ключем до успіху.
• Mammoth Brands планує продовжувати стратегію M&A, прагнучи мати від 8 до 10 брендів протягом наступних 3-4 років.

Від стартапу до Mammoth

Перші паростки Mammoth зародилися у 2013 році, коли Кац-Мейфілд та Рейдер заснували Harry’s. Кац-Мейфілд придумав ідею стартапу, що виникла через його невдоволення статус-кво купівлі змінних лез для гоління за 20 доларів.

«Я подзвонив Джеффу», — сказав Кац-Мейфілд. «Ми вирішили створити бренд чоловічої косметики, який пропонував би високоякісний продукт за чудовою ціною, кращий загальний досвід, керований онлайн, і я дійсно думаю, що це є ядром усього, що керує Mammoth Brands».

Кац-Мейфілд та Рейдер раніше працювали разом у Charlesbank Capital Partners та Bain & Company. Перед заснуванням Harry’s, Рейдер був співзасновником Warby Parker.

Як і стартап з окулярами, Harry’s почав свою діяльність онлайн, ставши ще одним руйнівником епохи брендів прямо до споживача (DTC). До 2016 року компанія здобула достатньо клієнтів, щоб потрапити на полиці Target.

Походження Harry’s від DTC дозволило компанії вдосконалювати свої бритви та завойовувати клієнтів, які раніше були лояльні до традиційних гігантів косметичної промисловості.

Його операційна модель DTC також допомогла підкреслити, хто, на думку компанії, є її основним клієнтом: покупець. Але традиційні компанії CPG зазвичай розглядають роздрібних продавців як своїх клієнтів, а не тих, хто в кінцевому підсумку купує та використовує їхню продукцію.

Ця перспектива впливає на стратегії інновацій цих компаній, за словами Кац-Мейфілда. Наприклад, компанія CPG може внести кілька незначних змін для створення нового SKU (stock keeping unit), щоб замінити менш ефективний SKU, дозволяючи цьому бренду зберегти свої існуючі поличні простори та задовольнити свого роздрібного клієнта, за словами Кац-Мейфілда.

«Це не означає, що деякі з цих брендів чи продуктів не чудові, але… інновації керувалися стратегією, яка полягає в тому, що єдиний спосіб рости — це підвищувати ціни, і так далі», — сказав Кац-Мейфілд. «Єдиний спосіб виправдати підвищення цін — це додавати «дзвіночки та свистки», які споживачам насправді не потрібні».

Після Target, Harry’s з’явився в багатьох інших роздрібних мережах. Однак бренд дотримувався свого DTC-коріння, наполягаючи на першому запуску нових продуктів онлайн, щоб отримати відгуки від лояльних клієнтів.

У 2018 році Harry’s запустив Flamingo, бренд жіночих засобів для гоління та догляду за тілом з тією ж етикою.

Потім постукали спадкові гіганти.

У 2019 році власник Schick, Edgewell Personal Care, оголосив про купівлю Harry’s за 1,37 мільярда доларів. За три роки до цього Unilever купив Dollar Shave Club, ще одного руйнівника ринку бритв, за 1 мільярд доларів. (У 2023 році Unilever продав бренд бритв приватній інвестиційній компанії.)

Edgewell запропонував Harry’s можливість скористатися своїм досвідом у бізнес-моделі прямо до споживача та застосувати його до брендів компанії, за словами Рейдера. Але Федеральна торгова комісія подала позов, щоб заблокувати угоду з антимонопольних міркувань, що призвело до відмови Edgewell від придбання.

Тим не менш, Кац-Мейфілд та Рейдер зберегли своє бачення допомоги іншим брендам досягти успіху.

«Бар’єри для створення бренду зараз нижчі, ніж будь-коли», — сказав Кац-Мейфілд. «Наша перспектива полягає в тому, що масштабування та підтримка цих брендів все ще дуже складні».

Harry’s створив інкубаторну лабораторію, запустивши бренд товарів для котів Cat Person та бренд засобів для догляду за волоссям Headquarters. Згодом компанія продала Cat Person компанії Weruva та закрила Headquarters, засвоївши команді Harry’s цінність більш зосередженого підходу до основних категорій особистого догляду.

Harry’s Labs також інвестував у початковий раунд Hims, але згодом продав свою міноритарну частку.

«Інвестування насправді не є частиною стратегії», — сказав Кац-Мейфілд. «Ми робили це в той час, коли тестували та вивчали, як ми будемо будувати платформу. Це був чудовий результат для нас, оскільки [Hims] мав великий успіх, і інвестиції коштували дорого».

У 2021 році компанія придбала Lume Deodorant, яка продає стіки, тюбики та спреї, що можуть використовуватися по всьому тілу. Бренд широко вважається засновником сегменту дезодорантів для всього тіла. Протягом двох років після угоди продажі Lume зросли більш ніж удвічі, за даними Mammoth.

Придбання Lume допомогло Mammoth більше дізнатися про продаж на Amazon, де бренд мав більше досвіду, ніж Harry’s і Flamingo, за словами Кац-Мейфілда.

Спираючись на придбання Lume, Harry’s запустив дезодоранти Mando наприкінці 2022 року, просуваючи ту ж концепцію для чоловіків.

У квітні 2025 року Harry’s Labs офіційно перейменувався на Mammoth Brands. А наступне придбання ще більше продемонструвало бажання стати наступною великою CPG-компанією.

Coterie’s range of premium diapersSource: Mammoth Brands

Зростання з дитячим бізнесом

Наприкінці 2025 року Mammoth придбав Coterie, висококласний бренд підгузків, заснований у 2019 році за участю знаменитих інвесторів, таких як Карлі Клосс та Ешлі Грем.

Угода, за повідомленнями, оцінювалася понад 1 мільярд доларів і включала комбінацію готівки та акцій. Mammoth повідомив у жовтні, що Coterie перевищив 200 мільйонів доларів чистого доходу за попередні 12 місяців, що майже на 60% більше, ніж за попередній період.

Висококласні підгузки Coterie можуть коштувати до 1 долара за одиницю, що є високою ціною для деяких батьків. Але бренд знайшов багато споживачів, які готові платити більше за продукт, що обіцяє високу поглинаючу здатність без додавання ароматизаторів, латексу, каучуку, парабенів, пестицидів або хлорного відбілювання. Coterie був «дуже прибутковим» протягом останніх трьох років, за словами генерального директора бренду Джесс Джейкобс.

«Сімдесят чотири відсотки батьків готові платити більше за продукти, які кращі для них», — сказала вона CNBC. «Батьки шукають кращого і заслуговують кращого, і вони ставлять під сумнів статус-кво, так само як ми, як бренд і компанія».

За даними Coterie, сорок три відсотки нових клієнтів бренду приходять виключно завдяки «сарафанному радіо».

Під егідою Mammoth, Coterie тепер має переваги членства у більшій компанії; він може вчитися на стратегіях електронної комерції для Amazon, які наразі працюють для брендів Mammoth. Оскільки Coterie розширює свою роздрібну присутність за межі елітних продуктових магазинів, таких як Whole Foods та Erewhon, Mammoth може представити його більшій кількості роздрібних продавців. А підгузки складно виробляти, тому Mammoth може допомогти підтримати цей процес, поки Coterie продовжує впроваджувати інновації у своїх підгузках.

Наприклад, Coterie наразі веде переговори про додавання нових роздрібних партнерів. І Mammoth також бачить більший потенціал для бренду.

«Coterie — це бренд, який може справді поширюватися на догляд за дітьми», — сказав Кац-Мейфілд. «Це не просто бренд підгузків».

Але успіх Coterie привернув увагу традиційних гравців, які прагнуть адаптувати частину стратегії новачків.

Загроза для спадкових гравців

Протягом десятиліть кілька компаній домінували в категоріях товарів для дому, сім’ї та особистого догляду. Їхні портфелі заповнені знаковими брендами, якими щодня користуються американці, а їхня історія часто сягає понад століття.

У 1837 році виробник мила Джеймс Гембл та виробник свічок Вільям Проктер стали діловими партнерами, створивши компанію, яка й досі носить їхні імена.

Заснована спочатку як паперова фабрика у 1872 році, Kimberly-Clark зараз володіє низкою брендів, таких як Kleenex, Huggies та Cottonelle. Компанія стала публічною майже століття тому.

У 1930 році злиття нідерландського виробника маргарину та британського виробника мила дало народження Unilever.

Поки ці масивні компанії конкурували між собою, новачку було майже неможливо закріпитися в їхніх усталених категоріях. Для нової компанії запуск нового продукту був дорогим і складним, оскільки традиційні бренди міцно тримали свої полиці, а роздрібні продавці неохоче ризикували.

Але за останнє десятиліття ці споживчі гіганти зіткнулися з новою загрозою від новачків.

«Ми справді спостерігаємо, що конкуренція в CPG кардинально посилилася, і вона надходить звідусіль», — сказала Саллі Лайонс Уайатт, головний радник відділу аналітики споживчих товарів та послуг харчування Circana. «Малі виробники набирають частку. Цифрові та соціальні платформи знижують бар’єр для виходу багатьох цих менших брендів».

Зростання електронної комерції означало, що запуск нового споживчого товару вже не був таким складним завданням, як раніше. Успішний бізнес прямо до споживача часто змушує роздрібних продавців звертати увагу на новачків.

«Великі роздрібні продавці також стверджували, що хочуть мати ці культурно значущі бренди у своїх магазинах, щоб залучити споживачів», — сказав Моді з RBC Capital Markets.

А соціальні мережі також змінили спосіб мислення споживачів про те, які продукти купувати.

«Культурна актуальність зараз дорівнює або перевершує вартість бренду», — сказав Моді. «Якщо ви подумаєте про це, більшість великих брендів не втрачають частку іншим великим брендам. Вони втрачають частку меншим, руйнівним брендам».

Не дивіться далі, ніж підгузки, ринок яких у США оцінюється в 5,43 мільярда доларів, згідно з даними Euromonitor International.

У другому фінансовому кварталі Procter & Gamble, який закінчився в грудні, обсяг продажу їхніх підгузків у США скоротився на 2%. Їхні Pampers впали на друге місце за продажами підгузків у США, поступившись Huggies від Kimberly-Clark вперше з 2021 року, згідно з даними Euromonitor.

«Я не хочу применшувати той факт, що нам потрібно працювати, щоб відновити частку», — сказав фінансовий директор P&G Андре Шультен аналітикам під час конференц-дзвінка компанії щодо прибутків у січні.

Хоча Coterie швидко зростає, він залишається набагато меншим брендом підгузків, ніж Huggies і Pampers. Тим не менш, здається, P&G взяв до уваги його успіх.

P&G оскаржив твердження Coterie про те, що їхні підгузки в чотири рази більш поглинаючі, ніж провідні бренди. Рік тому Національна рада з реклами (National Advertising Division) при Національних програмах Better Business Bureau рекомендувала Coterie припинити використання цього твердження, що бренд підгузків і виконав.

У березні P&G запустив Pampers Amore, лінійку преміальних підгузків, які вони рекламують як «сумісні з мікробіомом» та «гіпоалергенні». Найбільш показово, що власна упаковка лінії прямо протиставляє її Coterie; стверджується, що її вкладиш утримує дитину втричі сухішою, ніж Coterie.

«Реальність така, що вони женуться за чимось, чого вже немає», — сказала Джейкобс з Coterie. «Ми зайняли цю преміальну категорію, ми її розширили. Вона зростає на 20% з 2020 року і на 10% щороку. І вони запізнюються. Тому питання в тому, чи зможуть вони рухатися швидше? Чи зможуть вони бути більш гнучкими, і чи зможуть вони випередити? І реальність така, що на даний момент, і, звичайно, в сегменті підгузків, здається, що вони не можуть».

Джейкобс оцінює, що Coterie випереджає традиційні бренди підгузків приблизно на 18 місяців.

Але у CPG-гігантів все ще є переваги, на думку Моді. Наприклад, війна з Іраном ускладнює ланцюги поставок для ключових компонентів, таких як пакувальні матеріали. Хоча це все ще головний біль для традиційних брендів, вони можуть більш гнучко справлятися з цими проблемами завдяки своєму розміру та купівельній спроможності.

Існує також інновація. Моді вважає, що великі бренди все ще мають кращі команди досліджень та розробок, що має допомогти їм створювати найкращий продукт.

А присутність Kimberly-Clark на дуже конкурентному азіатському ринку підгузків стимулює їхні інновації, заявив генеральний директор Майкл Сюй на Barclays Americas Select Conference у травні.

«Ми пройдемо через ці випробувальні цикли, коли люди пробуватимуть нові речі, і скажуть: «Так, можливо, мені це не так подобається», — сказав Моді. «І вони почнуть повертатися до деяких великих брендів, де продукти насправді працюють».

Замість того, щоб намагатися перемогти їх, деякі традиційні гравці вирішили приєднатися до новачків. Procter & Gamble купив Native deodorant за 100 мільйонів доларів і перетворив його на один з десятків брендів компанії вартістю в мільярд доларів, за оцінкою Моді. Unilever придбав низку брендів-конкурентів, таких як Gruns, бренд добавок-гумок DTC, і Squatch, який продає засоби особистої гігієни для чоловіків.

Але такі угоди не завжди успішні для покупця — або продавця. Іноді їхні корпоративні культури не збігаються, або новий власник не знає, як розвивати менший бренд, на думку Моді.

Для багатьох традиційних гравців, на думку Моді, найкращою стратегією є створення нових брендів, а не спроба привести існуючі лінійки до сучасного рівня.

«Йдеться про те, наскільки швидко вони можуть рухатися і наскільки вони готові бути терплячими та розвивати бренд», — сказав Моді, додавши, що багатьом компаніям бракує готовності чекати, поки невеликий бренд виросте до вартості в 1 мільярд доларів.

Стати гігантом?

Зі свого боку, Mammoth намагається довести, що він є компанією, здатною допомогти новачкам стати лідерами у сфері особистого догляду.

«Ми б віддали перевагу невеликому портфелю великих брендів, ніж великому портфелю малих брендів», — сказав Кац-Мейфілд.

У майбутньому він та Рейдер хочуть додати більше брендів до того, що вони називають категоріями «щоденного догляду та оздоровлення». Вони прагнуть додати до свого портфеля більше продуктів у «споживчих категоріях», виключаючи їжу та напої для людей.

«Ми дуже догматичні щодо деяких речей, ми ніколи не будемо займатися M&A просто заради M&A та купівлі масштабу та зростання, тому що ми не намагаємося їх перепродати. Ми хочемо володіти ними назавжди», — сказав Кац-Мейфілд.

На відміну від традиційних компаній споживчих товарів, Mammoth менше зосереджується на входженні в певні категорії для доповнення свого загального портфеля, а натомість більше цікавиться утриманням клієнтів та перспективами зростання як в електронній комерції, так і в традиційній роздрібній торгівлі, за словами Кац-Мейфілда.

«Ми повинні вірити, що щось починається онлайн, але має великий омніканальний потенціал», — сказав він. «Це може бути великий бренд вартістю 200, 300 мільйонів доларів і більше, тому що саме тут ми додамо найбільшу цінність, допомагаючи цим брендам масштабуватися на цьому шляху».

Mammoth має команду, яка відстежує нові бренди, починаючи з моменту, коли вони починають набирати обертів у соціальних мережах або на Amazon. Але кожне потенційне придбання, ймовірно, також привертає увагу традиційних CPG-компаній або фірм венчурного капіталу та приватних інвестицій.

Засновником Mammoth пропонує себе як власника, який надає незалежність та автономію, з інфраструктурою та корпоративною підтримкою, яка може представити новачків великим роздрібним продавцям, таким як Target. Mammoth також хоче, щоб засновники та керівні команди залишалися на деякий час.

«Ми розглядаємо себе як щось на кшталт «Золотоволоски», — сказав Кац-Мейфілд.

І нове придбання, ймовірно, з’явиться у Mammoth раніше, ніж пізніше. Компанія в основному зосереджена на розширенні свого портфеля шляхом угод, за словами Кац-Мейфілда.

«Для нас, я думаю, одна-дві угоди на рік — це, ймовірно, правильний темп», — сказав він, додавши, що вірить, що Mammoth матиме портфель з восьми-десяти брендів протягом наступних трьох-чотирьох років.

Незважаючи на всю увагу до M&A, інновації не припинилися у вже існуючих брендах Mammoth. Наприклад, Harry’s розширює асортимент засобів для догляду за шкірою для чоловіків.

«Як ми думаємо, ці бренди все ще на дуже ранньому етапі свого шляху», — сказав Кац-Мейфілд. «Всі вони мають величезний потенціал».

Mammoth все ще запускає нові продукти спочатку онлайн, демонструючи триваючу віру компанії в бізнес-модель DTC, незважаючи на чутки про її занепад. Близько половини доходу Mammoth все ще надходить від онлайн-продажів, згідно з даними компанії.

«Я думаю, що DTC — це найкраще місце на планеті для створення продуктів та брендів», — сказав Рейдер.

Але найгучнішою новиною для Mammoth, ймовірно, буде її первинне публічне розміщення акцій (IPO), хоча співгенеральні директори ухилялися від відповідей щодо цих потенційних планів.

«Не знаю, звідки це взялося», — сказав Кац-Мейфілд, відповідаючи на запитання про звіт Bloomberg про потенційне IPO вже цього року, в якому названі чотири банки, що нібито працюють над угодою.

«Нам пощастило, що ми заробляємо гроші як компанія, і ми можемо використовувати частину цього грошового потоку», — додав він. «Ми завжди були якось більш байдужі до структури, але ми, безумовно, хочемо структуру, яка дозволить нам мати доступ до капіталу, чи то приватного, чи то публічного, в якийсь момент у майбутньому, щоб реалізувати цю стратегію».

Подробиці можна знайти на сайті: www.cnbc.com